Återgången till kontoret – eller inte?

Den 9 februari 2022 lyfte Folkhälsomyndigheten de flesta restriktioner mot covid-19 och diskussionen om kontorets varande eller icke-varande aktualiserades. Att distansarbete fortsätter i samma eller större omfattning än före pandemin råder det nog ingen tvekan om. 

I en artikelserie om tre reflekterar vi kring:

• Del 1: Självledarskap på hemmakontoret
• Del 2: eamkänsla på distans
• Del 3: Blickar in i spåkulan och siar vad vi kommer se tillbaka på i slutet på år 2022

Del 1: Hur kan vi stärka medarbetarens självledarskap på hemmakontoret?

1. Transparens

Det är oerhört viktigt med transparens om mål och visioner. Det behövs en öppen dialog med medarbetare och mellan medarbetare för att skapa ökad förståelse och tillit. Det är viktigt att ta hänsyn till att alla medarbetare är olika och därmed skapa möjligheter till återkoppling på det sätt som passar den enskilde individen. Det här innebär inte att alla får göra som de själva vill, utan att vi är lyhörda för behoven som finns för självledarskap.

-Julia

Man behöver inte jämföra med andra bolag. Vad fungerar hos oss? Med det sagt innebär det inte nödvändigtvis vad som fungerar på individnivå, men för vårt bolag.

-Annelie

2. Tydlighet

Vad får man göra och inte göra? Vad förväntas av mig? Självledarskap innebär att känna sig trygg och finns där för att uppnå ett större syfte. Det behöver vara tydligt vilket resultat vi ska åstadkomma. Hur behöver jag planera för att uppnå det förväntade målet med hänsyn till övriga faktorer i mitt liv som eventuell familj, hund, etcetera?

Vi ska dock inte glömma att samma frågeställning fanns också före pandemin. Att arbeta utanför kontoret i större utsträckning än tidigare ställer dock högre krav på självledarskapet för att uppnå önskat resultat.

-Pernilla

3. Dialog

Bara för att man inte ses vid kaffeautomaten så kan man umgås. Många företag har länge haft medarbetare fördelade på olika platser med bibehållen dialog och kultur. Avdramatisera de spontana kontakterna och ansträng dig för att använda dem. Utvecklingen är att hjälpa medarbetaren att själva hitta svaren i stället för att tillhandahålla. Samma utveckling som vi ser i skolvärlden.

–Johan

Det moderna ledarskapet är agilt. När vi inte ses fysiskt är behovet av ledarskap och dialog en annan. Så här fungerar det redan i många globala företag. Ledarens närvaro innebär att ge förutsättningar till att kunna genomföra jobbet. Vi går från kontroll till ”trust”. Ha dialog med korta telefonavstämningar och följ upp leveransen på KPI:er.

–Annelie

4. Närvaro

Det är viktigt och fullt möjligt att skapa närvaro även digitalt. Gör rutiner som uppstartsmöte på måndagar och kanske ett peppmöte på fredagar. För att behålla gemenskapen även utanför den egna avdelningen kan det skapas en företagsgemensam digital kanal. Här behöver ledarna vara aktiva och närvarande för att visa att det är ett lätt sätt att snacka på. Vi ska komma ihåg att utmaningar med inkludering fanns även när vi var på kontoret.

–Julia

5. Individanpassning

Vi kommer absolut inte gå tillbaka till att alltid vara på kontoret och det ger en mer flexibel arbetssituation. Men vi får inte glömma att vi är anställd på ett företag för att utföra ett uppdrag. Det kommer inte gå bra om alla maximerar sin egen hemmanytta och sätter hunden, barnen, avstånd till kontoret etcetera framför sin arbetsuppgift. Utgångspunkten måste alltid vara: Vad blir bra för företaget?

–Pernilla

Tema återgång till kontoret känns förlegat. Fysisk plats och aktivitet försvann för ganska länge sedan. Det efterfrågas en större individanpassning – hur och var vill jag arbeta? Liksom att personifiera sitt utvecklingsbehov, till exempel med personlig rådgivning i stället för en konferens. Det empatiska ledarskapet blir allt viktigare för att möta det här ökade behovet. Det är dock viktigt att också hitta sammanhang där man träffas, och då ska alla vara på plats. Och självklart kan inte allt individanpassas.

–Johan

Del 2: Hur skapas teamkänsla på distans?

Vi måste anstränga oss att skapa digitala sammanhang. Utmaningen under pandemin var att många inte orkade bibehålla gemensamma digitala aktiviteter. Men stegtävlingar, digitala ”runda bord-samtal”, fika och AW är en del av det nya.

–Pernilla

Stimulans är individuellt. ‘One size fits all’ har aldrig varit en optimal modell. En del av oss får stimulans på en ensam joggingrunda, andra får det med ett lunchsällskap. Stimuli behöver inte vara med kollegor. Vad gör jag själv för att bidra till mitt eget välbefinnande, vad gör jag för mina kollegor? Det är viktigt att reflektera över sitt eget bidrag. Vi håller alla i “nyckeln”.

För chefen blir det centrala i sammanhanget att utgå från medarbetarna på individnivå.Viktigare att ha koll på hur medarbetaren mår än hur det går. Nöjda medarbetare skapar kunder som skapar tillväxt.

–Johan

Det är en utmaning att bara sitta digitalt hemma. Man kan sakna motivation, kreativitet och med det också spontanitet. Därför är det viktig att skapa regelbundna umgängesmöten. Några av dem bör vara på kontoret – båda alternativen är jätteviktiga.

–Annelie

Skapa regelbundna möten, som uppstartsmöte på måndagar och på fredagar kanske ett peppmöte med tre fasta frågor: 1) Vad är du stolt över? 2) Vad brottas du med för utmaningar? 3) Vad är din allmänna känsla? Det skapar teamkänsla och gemenskap.

–Julia

Del 3: Vad kommer vi att se tillbaka på i slutet av år 2022?

Vi behöver krocka lite för att finna en bra balans.

Det här är världens största experiment i arbetsperspektiv och vi har inte hittat alla lösningar. Arbetsgivare och arbetstagare behöver krocka lite för att finna en bra balans. Människor vill göra rätt och därför får vi inte vara för flummiga. Risken är att vi sätter för mycket regler eller för lite regler. Vi behöver skapa en cocktail av gammalt som vi har saknat som var bra, tillsammans med det som är bra från det nya som vi kan kombinera.

–Pernilla

Vi är sociala människor men vill ha större frihet att välja.

Jag tror att många förändringar som accelererade under pandemin kommer bestå. Vi är sociala människor såväl privat som professionellt men vill ha större frihet att välja. Vissa företag är fyrkantiga, andra är flexibla. Chefer som inte är intresserade av människor och inte är förmår att leda i en hybridvärld är inte de chefer jag ser skapar framtidens högpresterande verksamheter.

– Johan

Det här är ingen revolution. Det är en evolution

Jag tror att vi kommer blicka tillbaka på något bra och att vi kommer dra lärdom av att vi också behöver ses. Erfarenheten av de senaste åren har gett oss förståelse för hur den psykiska ohälsan kan försämras, men också hur arbetsmiljön kan bli en utmaning.

Globala ledarskap har redan stor erfarenhet av det digitala arbetssättet och det behöver man ta lärdom från. Vi måste förstå att det kräver ett annat ledarskap. Det här är ingen revolution. Det är en evolution.

–Annelie

Det kan påverka jämställdheten negativt.

Vi ser flertalet undersökningar som visar att kvinnor är mer benägna att jobba hemifrån än män. Det är vanligt att kvinnor (främst heterosexuella förhållanden) tar mer ansvar för barn och hushåll än sina partners. Och det är enklare att få ihop livspusslet genom att arbeta hemifrån. Det kan leda till att fler män jobbar inne på kontoret och fler kvinnor jobbar hemifrån vilket kan påverka jämställdhet negativt.’’

Julia fortsätter: ‘’Vi vet nämligen att vi tenderar att premiera dem som vi ser ofta, och de som vi känner störst samhörighet med. Om då män är mer benägna att arbeta på kontoret finns det vissa områden att vara vaksam på och det ställer krav på dig som chef och ledare att arbeta för en inkluderande arbetsmiljö där alla har samma möjligheter och skyldigheter.

–Julia